“我们力争实现双重技术优势地位”
迄今，Michael Traub 担任 STIHL 董事会主席已近两年。在接受“Blick ins Werk”采访时，他在参观魏布林根 2 工厂期间谈到了公司当前的业务发展以及应对未来挑战的恰当战略。重点是蓄电池转型以及汽油和蓄电池产品的技术优势地位。
重返德国两年，您感觉如何？
MICHAEL TRAUB：我在德国感到非常自在，尤其是在我们这个国际化的家族企业里。借此机会，我想感谢各位同事的热情欢迎以及对我工作的广泛、具有建设性的支持。
在加入 STIHL 之前，您在国外生活了 20 年。您认为德国发生了什么变化？
MICHAEL TRAUB：我一如既往地认为德国的思想是脚踏实地、透彻和以价值观为基础的。这是一个非常宜居和可爱的国家，这里的人民聪明而积极。同时，社会又呈现出多元文化的多样性。为了保持繁荣，我希望在某些领域看到更多的变革意愿和灵活性。而在这个国家，官僚主义有时相当严重。遗憾的是，减少官僚主义的呼吁在很大程度上被忽视了。
您现在已经去过国内外的许多 STIHL 驻地，并与员工、专业经销商和业务合作伙伴进行了交谈。您注意到了什么？这家企业代表着什么？
MICHAEL TRAUB：公司着眼于长远发展，这要归功于我们敬业的股东，他们将大部分利润进行了再投资。在这里，人是焦点。员工具有 STIHL 精神，对公司有强烈的认同感，积极进取且尽职尽责。我要感谢世界各地的员工对我们家族企业的坚定支持。他们是最重要的成功因素。我们的客户信任我们的品牌，并欣赏我们产品的高品质。
……汽油和蓄电池产品？
MICHAEL TRAUB：在汽油产品方面，我们的品质享誉全球，几乎成为传奇。对于专业蓄电池产品，我们也是佼佼者。不过，在消费品领域，我们仍需确立技术优势地位和声誉。从汽油到蓄电池的转型正在全速进行。在这里，我们需要提高公司的变革意愿和速度。我们的血液中仍然流淌着大量的“汽油”，我们必须更加专注于蓄电池。
STIHL 目前的业务发展情况如何？
MICHAEL TRAUB：非常强劲的增长时期已经结束。2023 年，我们的销量和产量明显低于上一年的数字，也低于我们的计划。这不仅适用于整个集团，总部也是如此。我们的销售额也有所下降。因此，我们在这一年中降低了成本，以稳定收益。此外，我们不得不缩减生产计划，并在所有驻地实施人事调整，但以平衡和谨慎的方式执行。我们的目标是增强公司的竞争力，从而长期确保就业。
您能否进行归类。与同行业的竞争对手相比，我们处于什么位置？
MICHAEL TRAUB：目前的发展是我们户外动力设备行业，即园林、林业和建筑设备产品领域的典型趋势。近年来增长速度比我们更快的竞争对手现在损失尤其严重。此外，还必须注意：在过去的三年中，我们的增长率几乎达到了两位数。我们的销售额从 2019 年的 39 亿欧元增长到 2022 年的 55 亿欧元。但新冠大流行爆发的时期已经过去，当时人们不得不待在家里，因此投资于自己的房屋和花园。现在，他们又开始把钱花在旅行和饮食上。此外，我们的生活还受到全球危机和新战争的影响。高能源价格、整体经济疲软和高通货膨胀对我们的销量产生了负面影响。我相信，我们正处于暂时的市场整合阶段。
那么这只是一个暂时性的问题吗？
MICHAEL TRAUB：我们严肃以待。如果我们不采取对策，任其发展，这很可能会成为一个永久性的问题。但作为董事会，我们在早期阶段就与 STIHL 家族密切协商，在运营业务中采取相应措施，以引导公司安全度过这一充满挑战的时期。这是我们管理层的运营任务。我认为经济疲软不会在岁末年初结束，因此我们可能需要进一步调整总部和 STIHL 集团的生产计划。
在疫情期间，我们遇到了交付困难。我们的客户有时需要等待很长时间才能拿到产品。现在情况是否有所改善？
MICHAEL TRAUB：生产、材料管理和物流部门通力合作，出色地处理了积压订单，因此我们可以按时向专业经销商再次供应几乎所有产品。专业经销商目前拥有大量的自有库存，现在必须首先售出。这也是我们经销商的订购行为如此谨慎的原因之一。只有当经销商的库存明显清空时，我们的销量才会再次回升。
什么时候销量会回升？您的判断是什么？
MICHAEL TRAUB：我预计最早要到明年下半年才能看到持续的好转。另外，我们也在总部和集团内部努力优化我们自己的库存水平和结构，因为我们的高库存占用了大量资金。这将耗费大量资金，我们希望在这方面取得重大进展。
除了这些运营任务外，STIHL 还面临哪些基本挑战？我们的首要任务是什么？
MICHAEL TRAUB：我们周围的世界变得越来越不稳定，变化的速度也越来越快。这涉及我们的市场、产品、客户、竞争对手、供应商等。对我们来说，这主要意味着要找到解决汽油产品销量下降的办法，并考虑到蓄电池技术日益重要的地位。与汽油领域相比，蓄电池领域的竞争要激烈得多。因此，蓄电池转型是我们的首要任务，关联目标是成为客户心中优秀的蓄电池企业——在户外动力设备领域的专业和私人细分市场。
STIHL 实现这些目标的战略是什么？
MICHAEL TRAUB：我们力争在汽油和蓄电池产品方面实现双重技术优势地位。但是，在未来，我们必须在蓄电池技术上投入更多——在人员、机器、市场和技术方面。为此，我们制定了“蓄电池优先”战略。也就是说，我们的活动和资源优先用于蓄电池技术。我们希望在 2028 年将蓄电池业务的销售额提高到 2022 年的三倍。为此，我们采取了一系列措施，并将其纳入“蓄电池转型计划”战略行动领域。
我们如何利用我们的其他业务领域？
MICHAEL TRAUB：只有充分挖掘所有业务领域的潜力，我们的战略才能取得成功。在汽油业务中，我们将继续成为高性能应用领域的技术佼佼者。与此同时，我们将通过新兴市场的增长来缓冲发达国家内燃机业务逐渐被蓄电池取代的情况。在售后市场业务中，重点是渗透现有市场并扩展零部件和服务业务。这两个板块的盈利能力是我们蓄电池转型的基础。
这些都是非常广泛的计划。我们能否以现今的企业组织实现这一目标，还是需要新的结构和流程？总部在其中扮演什么角色？
MICHAEL TRAUB：德国驻地起着核心作用。这是集团总部的所在地。最重要的战略和运营措施都是在魏布林根制定和决定的。但我们也知道，仅靠德国无法应对未来的挑战——恰恰相反。只有在全球联盟中和作为一支国际化的 STIHL 团队，我们才能取得成功。因此，我们努力与我们的关联企业 (VU) 建立新的、更强有力的合作。我们希望在 MOVE 框架内通过新的组织结构和全球统一的企业管理来实现目标。对于销售、市场营销、采购或人力资源等不同的公司职能部门，将确定明确的结构和合作形式。我们还可以将全球各地的力量集中在我们的关联企业（区域基地）的区域中心。这样我们就能更好地相互协调，互相促进。然后，我们将共同利用所获得的能量为客户提供更好的产品和解决方案。
您说，公司总部发挥着核心作用。这也适用于生产吗？
MICHAEL TRAUB：只要德国驻地具有竞争力，这一点就适用于生产。但我们在这个国家的竞争力正在不断下降。高昂的能源价格、严重的专业人员短缺、过度的官僚主义、高昂的工资和工资附加成本以及高于国际平均水平的纳税负担使得德国的驻地对企业越来越不具吸引力。尽管如此，我们仍将在魏布林根工厂投资，例如为我们的专业蓄电池设备自主生产 EC 电机。这主要是因为 Stihl 家族与该地区的深厚渊源。此外，我们的开发地点邻近也为这项创新技术提供了便利。不过，要想让家族企业在这里长期进行更多的投资，德国的企业交易必须再次变得更有价值。遗憾的是，目前我还看不到这样的前景。
您是如何得出这一判断的？
MICHAEL TRAUB：德国存在严重的位置问题，并且正处于经济衰退之中。外国公司在德国的直接投资处于最低点。在这种情况下，人们却在讨论每周工作四天、工资差额全额补偿。这完全不现实。这将导致更多的价值创造和就业机会从德国转移到国外。没有人会希望这样。相比讨论减少工作量，我们更应该寻找在工作中引入更多灵活性的方法。
让我们从政治话题回到 STIHL。2024 年您对公司有什么计划？
MICHAEL TRAUB：作为董事会，我们将在明年共同加强战略项目和措施的实施。在集团内部，我们开始在重要业务职能部门进一步发展我们的全球组织结构和流程。作为 STIHL 集团最重要的战略行动领域之一，我想以 ONE STIHL 为例。到目前为止，已有 25 家 STIHL 销售公司和一家生产公司转型为新的 S/4HANA 流程和系统环境。目前还有 3 家销售公司和 2 家生产公司正在建设中。ONE STIHL 的筹备工作已经在总部和巴西全面展开。我请求所有相关员工全力支持实施工作。
您能谈谈来年的个人计划吗？
MICHAEL TRAUB：我是 STIHL 电动自行车租赁的粉丝，我已经添置了一辆电动自行车，配备博世高性能发动机。明年我还会骑自行车上班。我和我的妻子也会在周末骑自行车探索该地区。还有很多东西有待探索……
Traub 先生，感谢您接受采访。
